Conceito de Gestão de Negócio

Relembrando . . . O que é Negócio

• Pessoas que interagem, para executar um conjunto de atividades de entrega de valor, para clientes, e gerar retorno aos detentores do empreendimento.
• Trata-se da ocupação, da atividade, ou do trabalho, que se realiza, visando obtenção de retorno.
• Uma organização ou sistema econômico, no qual produtos e/ou serviços são trocados um pelo outro ou por dinheiro. Podem ser de propriedade privada, sem fins lucrativos ou de propriedade do estado, de qualquer porte e segmento de mercado.
• Deriva do latim, e quer dizer a negação do ócio, portanto, atitude.

O que é Gestão (de negócio)

• Gestão é a função que coordena esforços, traduzidos em atividades, para o cumprimento de metas / objetivos, utilizando ferramentas disponíveis, de forma eficiente e eficaz.
• Gestão é frequentemente entendida como um fator de produção, juntamente com máquinas, materiais e recursos. (recursos engloba: naturais, financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, comunicação, humanos, patrimoniais).
• É a “arte” de tirar o maior e melhor proveito da estrutura de negócio e recursos, confiados ao gestor, garantindo que estão sendo cumpridas as expectativas dos clientes, colaboradores e acionistas, com o natural aumento da eficácia da organização

 

A ênfase na gestão vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.

Terminologia similar

• Gerenciar: Dirigir uma organização, ou parte dela, como gerente.
• Gerente: Aquele que dirige ou administra negócios – Gestor.
• Gerir: Exercer gerência sobre; administrar, dirigir, gerenciar, governar.
• Gerência: Função ou cargo do gerente, na estrutura organizacional.

Terminologia do contexto de Gestão

• Administração – Trata dos problemas típicos das organizações, da aplicação dos recursos financeiros, materiais, físicos, tecnológicos, de comunicação, patrimoniais e humanos. Mais ligado ao tático/estratégico. É a ciência, as teorias que compõem a disciplina.
  Palavras correspondentes: administrar, administrador.
• Gestão – É a aplicação de ferramentas específicas para auxiliar a alta administração, nas tomadas de decisão. É o ato de gerir.
  Amostras: gestão de custos, da qualidade, de processos, dos riscos, de tempo, de eficiência, de eficácia etc. Gestão esta ligada à Operação, depois que o administrador decidiu.
  Palavras correspondentes: gerir, gestor.  

Em português, o termo administração parece carregar algo de arcaico e pesado, enquanto que o termo gestão soa como algo moderno e flexível. Alguns intuem que gestão é algo superior à administração e isto é verdadeiro, no sentido que o termo gestão vem sendo utilizado, isto é, por envolver mais técnica, habilidade, engenhosidade.

Etapas da Gestão

Fazer Gestão é um trabalho, que envolve um conjunto de processos (4), que projeta e mantém um ambiente, no qual pessoas, trabalhando juntas, buscam realizar objetivos.

1. Planejamento e tomada de decisão: Determinação de ação

• Definir missão, objetivos e decidir a melhor forma de alcançá-los. Tomada de decisão, quanto aos objetivos/metas e definição de ações futuras.
• Determinar qual a posição atual da organização e a situação em algum momento no futuro, e decidir a melhor forma de levar a essa situação.

2. Organização: Coordenação de atividades e recursos

Organizar recursos humanos e outros, necessários ao planejado, para alcançar a meta. Envolve determinar como as atividades e os recursos devem ser estruturados. Visa garantir que todas as tarefas necessárias para atingir as metas são atribuídas a pessoas com competência para tal, levando em conta as capacidades e motivações das pessoas.

3. Liderança: Gestão e motivação de pessoas

Habilidade de influenciar pessoas para um propósito. A mais importante e desafiadora de todas as atividades gerenciais. Influenciar membros da organização a trabalhar em conjunto no interesse global da mesma.

Envolve as funções de: direção, motivação, comunicação e coordenação. Promove a harmonia entre os esforços individuais para o cumprimento das metas do grupo. Gerentes eficientes precisam ser líderes eficazes.

4. Controle: Acompanhamento e avaliação

Monitorar o progresso da organização em direção ao cumprimento do objetivo. Controlar é medir e comparar, encontrando eventual desvio e fazendo as correções. Planejamento sem controle é inútil.

Como visto, todas as 4 funções do processo de gestão estão inter-relacionadas e não podem ser ignoradas

A gestão é responsável tanto pelas atividades principais da organização, tais como: logística de entrada, operações, produção / desenvolvimento, logística de distribuição, marketing, vendas e serviços,  quanto pelas atividades de suporte: contabilidade, finanças, planejamento estratégico, gestão de recursos humanos, desenvolvimento de tecnologia, e aquisições.

Nesse contexto, e numa moderna forma de gestão, esses 4 processos cruzam fronteiras culturais e funcionais.

Melhoria da Gestão – Fatores que contribuem

No ambiente atual de negócios, alguns fatores são fundamentais às pessoas, em posição de responsabilidade pela gestão, para que possam atingir seus objetivos. Normalmente abrangem:

• Estratégia e transformação organizacional – trabalhando a capacidade de visão prospectiva e sistêmica, através de um pensamento total da organização;
• Arquitetura organizacional e orientação a processos – revendo sempre as estruturas mais adequadas, como meio para a excelência nos processos de negócio;
• Processo de decisão – repensando os fatores envolvidos na tomada de decisão e os estilos gerenciais;
• Qualidade e marketing – atentando para as expectativas e a percepção dos clientes, internos e externos, quanto aos produtos e serviços oferecidos;
• Gestão de projetos – otimizando a utilização dos recursos e do tempo;
• Cultura organizacional – tomando consciência e repensando os valores e práticas adquiridas e/ou inerentes às pessoas que trabalham na organização

Modelos de Gestão – Amostras

Gestão por Competência                                                            – Gestão por Indicador

Gestão por Objetivo                                                                     – Gestão por Portfólio

Gestão por Objeto                                                                         – Gestão por Projeto

Gestão por Programa                                                                   – Gestão por Exceção

Gestão por Sugestão de Melhoria                                              – Gestão por Crise

Gestão por Resultado                                                                   – Gestão por Pontos Fortes

Gestão por Processo

Fundamentos da Gestão – Breve Histórico da Gestão

• Até 16XX os processos eram artesanais e feitos de forma manual, (daí o termo  manufatura), com profissionais altamente qualificados e no máximo com o emprego de algumas máquinas simples. Pré-revolução industrial – O artesão fazia o Todo.
• 1698–1782 – James Watt – tornou economicamente viável o uso da máquina a vapor, passo importante para a revolução industrial
• 1760 a 1840 – 1ª. Revolução Industrial – transição para novos processos de transição de métodos de produção artesanais para a produção por  máquinas
• 1776 – Adam Smith – divisão do trabalho – quando uma pessoa busca o melhor para
  si, toda a sociedade é beneficiada. O estudo formal de gestão começou efetivamente no final do século 19
• 1818 – 1883 – Karl Marx – o capitalismo seria um produto da Revolução Industrial e
  não sua causa.
• Séculos 18 e 19 – Revolução Industrial – Aprimorar o processo fabril, a partir do
  chão de fábrica. O trabalhador perde a noção do todo, passando a executar apenas uma etapa – a sua função.
• 1856-1915 – Um dos pioneiros da teoria de gestão foi Frederick W. Taylor, um engenheiro mecânico que acreditava que era tarefa de gestão projetar postos de trabalho de forma adequada e prover incentivos para motivar os trabalhadores para alcançarem maior produtividade.
• Taylor – estudo de tempo e movimento – eliminar desperdício e propor melhorias.
  O taylorismo caracteriza-se pela ênfase nas tarefas, objetivando o aumento da eficiência ao nível operacional.
• 1841-1925 – Jules Henri Fayol, um engenheiro chegou à conclusão de que a administração era uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos  – Análise dos processos administrativos, da alta administração para baixo. Ênfase na estrutura organizacional, pela visão do Homem Econômico e pela busca da  máxima eficiência.
• 1864-1920 – Max Weber – sociólogo alemão que se aproximou da gestão, concentrando-se sobre a estrutura organizacional, dividindo as organizações em hierarquias com linhas claras de autoridade e controle. Isso significava que aos gerentes foram dadas “autoridade legal” com base em sua posição na estrutura organizacional, para fazer cumprir as regras e políticas.
• 1880-1949 – Elton Mayo foi um professor de Harvard que propôs que os gerentes devem se tornar mais “orientados a pessoas”. Na prática gestores foram incentivados a consultar os trabalhadores sobre a mudança, tomar nota de suas opiniões, e mostrar preocupação com a sua saúde física e mental.
• 1900 – Henry Ford – Produção padronizada – indústria automobilística em massa
  • Intercambio com matadouro
  • Intercambio entre componentes

A primeira geração da Gestão surgiu ao final do século XIX. Nela pontificaram grandes pensadores clássicos da gestão focada na produção, como Taylor, Ford e Fayol, que introduziram as primeiras ações de análise e padronização de tarefas, portanto orientadas à função – e daí o nome orientação funcional – dando formato acadêmico à divisão do trabalho industrial, aludida por Adam Smith em sua obra maior, “A Riqueza das Nações”. Tais pensadores concebiam as tarefas como passíveis de decomposição em ações menores e de curta duração, realizáveis ao longo de linhas de montagem de produção. Estas ações eram extensões operacionais das atividades de gerência e as organizações eram então divididas em departamentos funcionais.

• Foco na produção (Taylor, Ford e Fayol)
• Primeiras ações de análise e padronização de tarefas – orientadas à função

A segunda geração, surgida após a 1ª Guerra Mundial, se notabilizou pela valorização da mão-de-obra e de seu ambiente de trabalho. É a fase da gestão de pessoal, onde o estilo autoritário dos gerentes se transforma em perfil focado na melhoria e aumento da produtividade. Alguns cuidados com as pessoas, até então tidos como irrelevantes, passaram a ser abordados com muito cuidado, tais como: redução de ruídos, aumento do nível de luminosidade, diminuição dos níveis de insalubridade etc. Os gerentes deviam ser mais esclarecidos para prover mais e melhor atenção aos trabalhadores.

• Valorização da mão de obra e de seu ambiente de trabalho – Gestão de pessoal
• Declínio do estilo gerencial autoritário
• Perfil focado na melhoria e aumento da produtividade
• Organizações com foco em:
  • Escala
  • Eficiência
  • Hierarquia e Controle
• 1946 – Maslow Percebeu que nos processos existem características que podem motivar. Motivação do trabalhador depende do grau de necessidade que ele tem. Cada um tem de “escalar” uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.
• 1950 – Japão – Organização para melhorar os produtos e consequentemente os seus processos.
• Criação da União Japonesa dos Cientistas e dos engenheiros
• Ascenção de Deming, Juran, Ishikawa – escola de Processos TQC
• Lean Manufacturing – Toyota – Kaisen – Melhoria contínua
• Promoção da melhoria contínua, por pessoas que não são da alta gestão, mas com o patrocínio dela.

A terceira geração representa a era da gestão da qualidade, que marcou também o renascer do Japão, no período pós 2ª Guerra Mundial, iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado com grande sucesso pelos japoneses, e o ciclo de controle de qualidade “Just in time”, baseado no baixo custo de mão-de-obra e em novos métodos de trabalho e produção. Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos, disseminando e fomentando a prática do trabalho em equipe e passando a considerar a hierarquia das necessidades do ser humano (pirâmide de Maslow), com reflexos positivos na qualidade da produção.

Nesse período, iniciou-se uma inundação do mercado com produtos japoneses, invertendo a ordem até então reinante, de que a demanda era maior que a oferta de produtos. Para produzir em escala e com qualidade, os japoneses implementaram metodologias e diferentes princípios de qualidade, que envolvem desde o fornecedor externo e todas as etapas de agregação de valor, incluindo as funções administrativas. Esta necessidade de controle dessa visão integral, que é a necessária para a geração do bem a ser adquirido pelo cliente final, conduziu as organizações a buscarem o entendimento e cuidados para a evolução, agora não só de cada departamento, mas de todas as funções envolvidas na geração do produto, que é a visão proporcionada pelos processos. Presença da visão colaborativa, na qual os gerentes passaram a ouvir e incentivas as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.

Paralelamente, uma nova dinâmica de mudanças conduziu as organizações ao desafio da Inovação, como atitude necessária à manutenção da competitividade e do crescimento sustentado. Para a maioria dessas organizações, a busca da constituição de um ambiente de melhoria contínua, com flexibilidade e capacidade de reação, no tempo exigido e com baixo custo, que no seu âmago comporte um ambiente propício à Inovação, tem sido um desafio. Um importante pilar para a constituição desse ambiente é seguramente o domínio dos Processos, um instrumento poderoso de análise e melhoria de uma operação, com o potencial de servir de ponto de partida para alterações na lógica do negócio.

• Era da gestão da qualidade
• Iniciada com o modelo TQC – Total Quality Control, adotado pelos japoneses
• Ciclo de controle de qualidade “Just in Time” à Baixo custo da mão de obra e em novos métodos de trabalho e produção.
• Modelo colaborativo – Os gerentes passaram a ouvir e incentivar as sugestões dos trabalhadores na análise e melhoria dos processos.
• O ambiente de serviço passa a ser considerado

A quarta geração é a da Gestão de Processos de Negócio, que pode ser dividida em quatro fases, para um melhor entendimento.

• A primeira fase, ocorrida nas décadas de 60 e 70, sofreu grande influência da era da qualidade, cuja essência era o aperfeiçoamento dos processos, que por sua vez gerava o aumento da qualidade de bens e serviços. Programas de “melhoria contínua” (Kaizen e ciclo de Deming – PDCA), de “defeito zero” (diagramas causa-efeito – Ishikawa ou espinha de peixe, para identificar a causa raiz dos defeitos), assim como técnicas de brainstorm para a definição das causas de problemas e sugestões de melhoria, bem como diagrama de Pareto para priorizar a ordem de solução dos problemas, foram largamente utilizados.
• Na segunda fase – (anos 80) surgiram as primeiras ferramentas para alinhar e conectar a estratégia corporativa à gestão organizacional: a “Análise SWOT” das organizações (avaliação do ambiente interno – (S) forças e (W) fraquezas – e do externo, por meio da análise de (O) oportunidades e de (T) ameaças), as forças de Porter para a estratégia competitiva (concorrentes, fornecedores, clientes, novos entrantes e substitutos), e a análise da Cadeia de Valor de Porter (vantagem competitiva / atividades Chave ou Primárias e de Suporte). A cadeia de valor é uma abordagem inteiramente do contexto de Processos de Negócio.
• A terceira fase, que vai dos anos 90 ao final do século XX, aumentou o foco nos processos para a busca da redução de defeitos por milhão de itens produzidos. Métodos como o Six Sigma, a adoção do custeio baseado nas atividades – ABC, a Reengenharia, de Michael Hammer, as certificações em sistemas da qualidade, como a ISO e PNQ, os sistemas integrados de gestão, como ERPs, CRMs, BI/DW, SCM e o início da gestão do conhecimento, são marcas desta fase. Algumas dessas práticas, nascidas no ambiente industrial – chão de fábrica – foram e continuam sendo trazidas para o ambiente de serviço, nas organizações.
• A quarta fase tem seu início coincidente com o do século XXI. É marcada pela governança corporativa, por meio do gerenciamento dos serviços e produtos, de forma dinâmica e competitiva, que considera desde os macroprocessos no nível estratégico até os microprocessos (nível operacional), necessários ao fornecimento de produtos e serviços aos clientes. Há a visão clara de que toda a “cadeia de valor” é influenciada pelo gerenciamento dos processos. Este gerenciamento ocorre em âmbito multidepartamental, ou seja, cruzando os departamentos, para promover, de forma constante, a “melhoria contínua”, com foco no aumento de qualidade e na redução de custo e do risco das operações.

Antes da revolução Japonesa, pós segunda guerra, dava-se muita importância aos processos industriais, de chão de fábrica e pouca, ou pouco significativa, aos processos do ambiente de serviço – os processos do escritório. Os tempos são outros, sendo que, atualmente, nas industrias, operam os robôs. “Serviços” ganhou notoriedade, que pode ser identificada nos principais motores econômicos das grandes cidades. Amostra disso é São Paulo, que até poucos anos atrás era muito forte na indústria e, atualmente, o seu maior apelo econômico e empregatício é de serviços.

• “A ênfase na gestão de processos vem da necessidade de aperfeiçoar continuamente os processos de negócio, pelo aprendizado e inovação permanentes. Novos métodos de gestão, novas ferramentas de apoio, novos sistemas de informação, tudo isso representa o esforço por aperfeiçoar a gestão.”
• Aperfeiçoamento dos processos com o aumento da qualidade de bens e serviços (Kaizen e Ciclo de Deming – PDCA);
• “Defeito Zero” (diagrama de causa-efeito – Ishikawa, brainstorming, benchmarking);
• “Análise SWOT”, as forças de Porter e a Análise da Cadeia de Valor.

Premiações / Certificações surgidas em decorrência dessa orientação:

• 1960 – Premio Deming
• 1960 – 5S
• ISO controle documental da qualidade dos processos
• 1980 – Sistemas informatizados de gestão – integrados
• 1980 – 6Sigma – Motorola
• 1988 – Malcolm Baldrige National Quality Award – reconhece desempenho excelente.
• 1990 – Escola de reengenharia – Michael Hammer
• 1990 – APO – Administração por Objetivo
• 1990 – ABC – Custo Por atividade
• 1990 – WorkFlow
• 2000 – BSC – Desdobramento da estratégia em objetivos
• 2000 – Notação BPMN
• 2003 – ABPMP

Paradigma da estrutura orientada ao organograma

Em decorrência de grande parte dessas práticas e conceitos de gestão, visto na breve história da Gestão, ainda há uma grande força da estrutura funcional nas organizações, representada através de organograma, no qual se vê as unidades organizacionais. É aí que as pessoas se veem, se especializam e onde realizam suas atividades, com o intuito de gerar produtos e serviços. Ocorre que grande parte dos processos, que efetivamente geram os produtos/serviços, requer várias e diferentes unidades organizacionais para a finalização, a ponto de ser entregue ao cliente.

No sistema convencional de Gestão das Organizações, ou seja, organizações orientadas às unidades funcionais, ocorrem alguns fenômenos nem sempre desejados:

Desvio de função	Duplicação de Esforços
Falta de visibilidade das ações	Desintegração de Iniciativas
Complexidade desnecessária	Fragmentação
Falta de flexibilidade	Desviando dos problemas
Recursos Perdidos	Altos custos
Informações perdidas	Silos de poder
Demanda excessiva de recurso	Excesso de e-mails

Há também novos cenários, no contexto de negócio que as organizações atuam, traduzidos em:

• Necessidade de muita flexibilidade e agilidade
• Cidadão e sociedade mais exigentes
• Valorização dos indivíduos, do conhecimento e da inovação
• Maior complexidade e incerteza (risco) nas operações
• Crescimento da terceirização
• Necessidade de visão integral
• Uso intensivo de TI nos negócios – Necessidade de informatização
• Necessidade de acesso rápido a um grande volume de informações, para auxílio à Gestão
• Chão de fábrica altamente automatizado
• O cliente dispõe de inúmeros canais para se relacionar, direta, ou indiretamente, com as organizações
• Serviços são cada vez mais importantes nas organizações. Cidades se transformam de polos industriais, em polos de serviço

É tempo de pensar mecanismos alternativos de gestão, compatíveis com a realidade atual.

Portanto, gerir negócio nos dias atuais, com mecanismos, conceitos e metodologias de um século atrás, merece ao menos uma reflexão.

Não estamos apregoando que Gestão Funcional deva ser evitada, o organograma jogado no lixo, mas sim, convidamos a uma reflexão sobre a possibilidade de adoção de um novo, moderno e eficaz mecanismo de gestão: Gestão por Processos.

As organizações competem no ambiente do século XXI e, no entanto, ainda adotam práticas de gestão do século XX.

Gary Hamel, The Future of Management, 2007

Definição de Gestão é uma definição importante, como estruturante, para a implementação de BPM.

Este texto é apenas um resumo do Tema, para proporcionar uma breve ideia do seu conteúdo. Caso você queira se aprofundar mais no assunto e aprender o passo a passo de como implantar BPM efetivamente, confira o conteúdo do nosso Curso Online – Formação de Analista de Processos

Cordialmente,

Pedro Mello   ./

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