Fatores críticos de sucesso na implementação de Gestão de Processos – BPM
Fator Chave (ou crítico) de Sucesso – Tudo o que deve ser feito, para assegurar o sucesso de uma determinada iniciativa e que, se não for feito, pode comprometer o seu êxito.
Ainda que um grande volume de iniciativas voltadas a Processos esteja em andamento, ainda é frequente o questionamento sobre a segurança do sucesso de implementação da Gestão por Processos – BPM, com os benefícios preconizados. Como ao longo dos últimos anos tenho vivido em contato com diferentes trabalhos dessa natureza, coloco a minha experiência aprendida nessa vivência, mais precisamente, os “Fatores Chave de Sucesso” nas iniciativas de Implementação da Gestão de Processos nas organizações, as quais descrevo a seguir:
1 – Ciência (e consciência) de que a organização é uma coleção de processos. Sem entender isso, qualquer iniciativa tende a tratar eventuais melhorias por área/departamento, como iniciativa pontual e, a visão do todo, propiciada pelos processos, fica prejudicada. É preciso passar a enxergar a organização pelos seus processos, ou seja, pela Cadeia de Valor. Só se deve fazer BPM quando se enxerga a existência de processos, sua importância e valor na organização. Sugiro a leitura do excelente conteúdo
2 – Comunicação – Gestão de Processos, pela sua própria natureza implica em mudanças, transformações. Para que se tenha o comprometimento de todos as pessoas envolvidas, evitando resistências, essas pessoas precisam estar cientes de quais mudanças estão ocorrendo, e o tamanho do seu envolvimento nisto. Para que exista essa (cons)ciência é necessário um consistente e constante conjunto de ações de comunicação. Sobretudo, é importante comunicar O QUE É BPM e, POR QUE adotar BPM, como um mecanismo de gestão, na nossa organização.
3 – Competências – capacitação das pessoas para o desenvolvimento das atividades em cada processo. Algumas iniciativas de modernização falham, ao não se considerar a necessidade de capacitar as pessoas para a execução do novo processo definido. Dispende-se um esforço e volumosos recursos em modernização de softwares, maquinas e equipamentos, novo desenho do processo e, não se capacitam idealmente as pessoas, resultando em pouca evolução, em relação ao potencial proporcionado por BPM.
4 – Ligação Estratégia e Processos – Qualquer iniciativa voltada à melhoria de gestão que não leve em conta os Objetivos Estratégicos da organização, pode estar gastando energia, tempo e dinheiro em algo que não trará resultados esperados e necessários à saúde da mesma. É preciso um trabalho cuidadoso e, sobretudo nobre, calcado em conceitos sólidos, de conectar a estratégia aos processos. Isto consiste em identificar quais processos respondem a quais iniciativas estratégicas e como consequência, a estruturação de um consistente monitoramento da evolução desses processos, pelos seus gestores, para assegurar o alcance dos objetivos maiores.
5 – Gestor – Não há BPM sem Gestor de Processo (no singular). É ele que tem a responsabilidade pela busca da melhoria constante do desempenho do seu processo, através de incessante análise crítica, monitoramento de indicadores, busca de melhores práticas e melhores recursos para facilitar a execução. Além disso precisa ter o domínio de tempo e custo para gerar o produto do processo, bons e consistentes recursos de software, além do seu cuidado com o nível de capacitação das pessoas. Ele é o responsável pela boa saúde do processo.
6 – Consciência de que Gestão de Processos não é só mapeamento e redesenho de processos. Em várias organizações trabalhos com processos são tratados como um projeto e, desta forma, começa e acaba só com mapeamento e redesenho de processos, que consomem muitos recursos e energia, produzindo resultados momentâneos, todavia, não viabilizam a efetiva instalação da iniciativa de BPM na organização, para trazer ganhos permanentes a longo prazo. Mapeamento e redesenho criam expectativas nas pessoas e, normalmente surgem questionamentos sobre o resultado dos trabalhos.
– Onde estão os resultados? – Não haverá sequência? O trabalho parou por aí? – E agora – o que mais há de se fazer?
É preciso a consciência de que BPM nunca acaba. Nasce na estratégia, passa por mapeamento, redesenho, implementação, e manifesta-se vivo, no monitoramento do dia a dia, cujo trabalho, não tem fim, não pode ter fim! BPM está ligado à melhoria contínua do desempenho da organização.
7 – Monitoramento – Este é um motor fundamental em BPM. Não é possível falar de gestão de algo que não se mede. As pessoas precisam sentir que estão sendo medidas/avaliadas para sentirem que há desafios e mais que isso, qual é esse desafio. Atualmente há poderosas ferramentas de software, altamente acessíveis e bastante amigáveis, voltadas para monitoramento de processos (BAM – BI).
8 – Ferramentas de Software – destinadas a acelerar e dar qualidade aos trabalhos de documentação e arquitetura dos processos, auxiliada por um padrão de trabalho, que assegure uniformidade e qualidade. Para alguns processos, não basta a sua informatização, através de um ERP. É preciso que se faça a sua automação, que consiste na instalação de um sistema (do tipo Workflow) que faça o gerenciamento da sua execução, (tempo e responsável por cada atividade), guardando informações históricas, para auxiliar nas decisões do gestor, assegurando maior acuracidade, agilidade e confiabilidade nos resultados.
9 – Escritório de Processos, como elemento de Apoio aos Gestores, como também a toda organização, no que tange à Gestão por Processo, garantidor do padrão corporativo de trabalho, para que as ações de BPM tenham qualidade e despertem o interesse de todos os envolvidos com cada processo na organização. Também é responsabilidade do escritório a institucionalização e manutenção de Metodologia – que traduz os elementos de Governança de Processo e balizador dos trabalhos.
10 – Alta Gestão comprometida e participante na iniciativa – Em qualquer tempo, o apoio explícito da alta gestão é de extrema relevância, desde o momento que se decidiu pela implementação desse mecanismo de gestão na organização, e daí em diante, sempre. Um estreito contato entre Gestores de Processo e Alta Gestão, se caracteriza por uma agenda frequente de encontros desses atores. Isto mostra que a alta gestão manifesta interesse por aquilo que o gestor do processo faz. Nesses encontros ocorre a prestação de contas do gestor à alta gestão, apresentando e discutindo os valores apresentados pelos indicadores de desempenho do processo, bem como buscando auxílio da alta gestão, para a solução de problemas. Por outro lado, se não houver esses encontros, que mostrem o valor do trabalho do Gestor, pode ser que ele se sinta desamparado e perca o ânimo de trabalhar para a melhoria de processo.
11 – Não aos projetos grandiosos – Grandes iniciativas, ligadas a processos podem gastar significativos esforços em mapeamento e redesenho – dinheiro e tempo, que vão se desgastando com o decorrer do tempo e perdendo credibilidade, devido à demora na apresentação de resultados. É bem comum as organizações empreenderem o mapeamento de processos, na sua situação atual, abrangendo todos os processos, o que demanda meses de trabalho, e só então começarem a pensar em discutir a situação futura desses processos. Ao contrário, o ideal são pequenos e constantes projetos, que envolvem apenas parte da organização, com resultados rápidos e tangíveis, os quais devem ser demonstrados/comunicados a toda organização, destacando seus benefícios concretos. Para isso, pode se utilizar a priorização dos processos.
Fatores Críticos de Sucesso em implementação de BPM é uma definição importante, como estruturante, para a implementação de BPM.
Este texto é apenas um resumo do Tema, para proporcionar uma breve ideia do seu conteúdo. Caso você queira se aprofundar mais no assunto e aprender o passo a passo de como implantar BPM efetivamente, confira o conteúdo do nosso Curso Online – Formação de Analista de Processos
Cordialmente,
Pedro Mello ./
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