Como identificar o que é prioritário
Inicialmente, oriente-se pela Estratégia
Quando se trata dos mecanismos de Gestão da Organização e, mais especificamente quando se trata de implementar algum novo Modelo de Gestão, uma medida saudável é a ciência de que é inviável fazer tudo de uma vez, ou seja, querer resolver todos os problemas de uma vez. Neste cenário é natural que surjam inquietudes, a respeito da orientação do trabalho para o que é prioritário, ou por onde começar o trabalho de melhoria da gestão e consequentemente da operação.
É esperado de quem está no comando de uma iniciativa como essa, que tenha alguma orientação, ou metodologia, que conduza à conclusão, a respeito daquilo que é o mais importante e, portanto, prioritário, para receber os esforços de melhoria na eficiência, eficácia e qualidade.
Por outro lado, é sabido que este trabalho de identificação de prioridade não é algo que se faz todo dia, portanto, não se tem uma receita prática para gerar um resultado rápido e seguro, com facilidade.
É preciso ter em mente, desde o princípio, que:
- Raramente as informações básicas para essa definição já estão prontas e estruturadas
- Raramente se consegue medir, com quantificadores confiáveis, traduzidos em números fiéis, a realidade do negócio. As informações são bastante dispersas
- As pessoas raramente têm a informação do todo, ao contrário, visualizam sempre parte do problema, limitando-se à percepção do que ocorre em uma determinada área, e não no trabalho global, que pode envolver várias unidades organizacionais
- As pessoas têm dificuldade de pensar holisticamente, saindo da visão restrita da sua área, e tomando a visão da organização como um todo, ou aquilo que seja melhor para a corporação e não para a sua área especificamente. Cada um tende a achar que o seu problema é sempre prioritário
- Dificilmente se consegue reunir, em um mesmo ambiente, todas as pessoas chave, para um levantamento corporativo, dos problemas da organização e suas prioridades
- Existem diferentes níveis de entendimento da estratégia corporativa, que é um dos principais balizadores daquilo que é prioritário
- É preciso um trabalho forte de convencimento das pessoas, de que é preciso fazer algo novo, diferente, que leve também a resultados diferentes e melhores, como é o caso de implementação de um novo modelo de Gestão. Estamos falando da aceitação.
Quem está responsável por conduzir uma iniciativa de implementação de um novo modelo de gestão, naturalmente se questiona: Por onde começar? O que é mais crítico? O que é prioritário?
A seguir, um caminho, ou passos, que normalmente vivencio, para este trabalho de priorização:
1. Procure obter de cada componente da alta gestão – se possível da direção – o ponto de vista dele, a respeito de quais sejam os maiores problemas da organização, aquela “pedra no sapato” do gestor. Limite-se a 2 ou 3 problemas, de cada consultado. Faça isso também com o nível de gestão imediatamente abaixo.
Assim, se tem uma primeira lista de problemas prioritários, a serem resolvidos.
Cuidado – Normalmente as pessoas declaram a causa do problema e não o real problema em si. É preciso “garimpar”, para se ter uma informação mais consistente.
Uma amostra de como o problema é declarado: “o nosso problema é que o operador logístico processa de forma manual a entrada de todos os itens recebidos”.
2. E aí se pergunta: Qual o prejuízo que decorre disso, qual o real problema? Aí sim, se declaram os problemas:
- Atraso no processo
- Comprometimento da imagem da empresa
Assim, o fato de “o nosso problema é que o operador logístico processa de forma manual a entrada de todos os itens recebidos”, constitui a causa dos problemas. A causa é que deve ser combatida.
3. Agora uma tarefa mais difícil: Quantificar os malefícios ou prejuízos causados à organização, decorrentes desses problemas levantados. É preciso sair com números, o que não é fácil obter das pessoas. A ideia é chegar a uma classificação (ranking), para se concluir qual, dos problemas levantados, causa mais maleficio à organização. Sem quantificar cada problema, todos são potencialmente parecidos, ou causam prejuízos parecidos, inviabilizando a classificação.
Nota: Nem sempre dinheiro é o único quantificador para se definir prioridade. Pode ser que existam outros fatores estratégicos que a organização esteja em busca, como melhoria da imagem perante o mercado.
Assim, se terá um primeiro elenco de problemas prioritários, devidamente quantificados e ranqueados, para nortear e endereçar os esforços de melhoria da operação.
4. Procure também identificar se há relação desses problemas identificados, com os Objetivos Estratégicos. As coincidências reforçam, ainda mais, as definições de prioridades.
Assim, se terá um primeiro elenco de problemas prioritários, devidamente quantificados e ranqueados, para nortear e endereçar os esforços de melhoria da operação.
5. A partir de cada problema priorizado, identifique, na Cadeia de Valor, o processo no qual está a causa raiz de cada problema, que será eliminada ou minimizada. Assim se terá definição segura, criteriosa e defensável, sobre as partes prioritárias do negócio, que serão alvo de estudos e melhorias.
Faça a aferição das prioridades, com a matriz GUT (opcionalmente)
Passo 1 – Tome os problemas, identificados no ponto acima
Passo 2 – Classifique os problemas para cada um dos 3 atributos (Gravidade, Urgência e Tendência)
A pontuação da Gravidade varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1 = Sem Gravidade – o dano é mínimo
2 = Pouco Grave – o dano é leve
3 = Grave – o dano é regular
4 = Muito Grave – o dano é grande
5 = Extremamente Grave – o dano é máximo
A pontuação da Urgência varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1 = Problema pode esperar – não há pressa para resolvê-lo
2 = Pouco urgente – apesar de mais urgente que o anterior, ainda pode esperar
3 = Urgente – precisa ser solucionado assim que possível
4 = Muito urgente – quanto mais cedo melhor (já)
5 = Imediatamente – sob pena de agravar a situação e perder o seu controle
A pontuação da Tendência varia de 1 a 5, seguindo o seguinte critério:
1 = O problema tende a desaparecer – não vai piorar, podendo até melhorar
2 = Reduz-se ligeiramente – vai piorar lentamente
3 = Permanece como está – vai piorar em médio prazo
4 = Aumenta – vai piorar em breve
5 = Piora muito – vai piorar rapidamente
Passo 3 – Multiplique as notas dos 3 atributos – (GxTxU) uma pela outra. Quanto maior o resultado, pior é o problema.
Passo 4 – Faça o ranking (ou Classificação) dos problemas
Compare a posição de cada problema em cada planilha. Se coincidirem, OK, pois são prioritários em ambos. Se apresentarem resultados diferentes, cabe uma análise, para se identificar as razões da diferença, e então, definir o resultado que prevalece.
Procure separar o que é importante, do que é urgente.
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Verifique se a análise levou em conta esses dois aspectos:
Importante: É o que traz resultados, é relevante e se refere a valor. Normalmente têm um prazo de entrega maior e, por isso, é possível realizar respeitando um planejamento. Tais tarefas geralmente estão vinculadas a objetivos e metas. Objetivos e Metas nos remetem ao Planejamento Estratégico.
Urgente: Refere-se a prazo, exigindo atenção imediata para a realização. Tarefas urgentes são totalmente vinculadas ao conceito de tempo – ou seja, é urgente porque tem um prazo curto para ser finalizada.
Normalmente a urgência costuma exercer nas pessoas a sensação de pressão, ou de algo indispensável, agora.
Há tarefas urgentes, mas não importantes: São tarefas tidas como urgentes, mas que não se traduzem em resultados importantes. Mesmo que o prazo esteja expirando a perda não terá consequências relevantes, portanto sem valor significativo.
“Evite que o importante se torne urgente”.
Este texto é apenas um resumo do Tema, para proporcionar uma breve ideia do seu conteúdo. Caso você queira se aprofundar mais no assunto e aprender o passo a passo de como implantar BPM efetivamente, confira o conteúdo do nosso Curso Online – Formação de Analista de Processos
Cordialmente,
Pedro Mello ./
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